D'où vient l'entretien annuel – et pourquoi il fait débat
L'évaluation formelle des performances est un concept né au XXe siècle. Dans les années 1940, environ 60 % des entreprises américaines utilisaient déjà des évaluations pour consigner les performances et attribuer des récompenses. Depuis, cet outil oscille entre deux pôles : le contrôle et le développement. Dès les années 1950, le psychologue social Douglas McGregor préconisait d’impliquer les collaborateurs dans l’évaluation et la définition des objectifs. Dans la région DACH, l’entretien annuel est aujourd’hui la norme, souvent associé à la définition d’objectifs et à une prime.
Les arguments en faveur de cette pratique sont concrets : ça fixe un moment précis pour réfléchir, ça oblige à discuter, ça permet de consigner les accords et ça laisse aux deux parties la possibilité de donner leur avis. Des analyses de l'Institut de recherche sur le marché du travail et les professions (IAB) montrent que les entretiens d'évaluation ont un impact positif sur la satisfaction, l'engagement et la volonté de rester dans l'entreprise.
Les critiques sont tout aussi claires. L'entretien annuel se concentre sur le passé plutôt que sur l'avenir, le responsable doit à la fois jouer le rôle de coach et de juge, et ça demande beaucoup d'efforts. Deloitte a calculé ce que coûtent les formulaires, les réunions et les évaluations – et est arrivé à près de deux millions d’heures par an. Gallup a constaté que seuls 14 % des employés sont tout à fait d'accord pour dire que leur évaluation les incite à mieux travailler.
Boîte de dialogue avant évaluation
L'évaluation n'est pas inutile. Le salaire, la promotion et l'équité ont besoin d'une base. Mais elle ne doit pas être au cœur d'un entretien de développement. Gallup recommande donc de transformer délibérément les « Performance Reviews » en « Progress Reviews » : des discussions sur les progrès réalisés plutôt que des jugements sur le passé. Une bonne astuce, c’est de séparer dans le temps l’entretien salarial et l’entretien de développement, sinon ton interlocuteur ne prêtera attention qu’au chiffre ou s’y accrochera.
Souvent, deux questions en disent plus long que vingt critères : qu'est-ce qui t'a fait avancer cette année ? Et de quoi as-tu besoin pour évoluer l'année prochaine ?
À ça s'ajoute un élément qui a pris de l'importance ces dernières années : la relation. Le travail hybride, les équipes dispersées et les outils d'IA rendent les vraies conversations en tête-à-tête plus rares, et donc plus précieuses. L'IA peut préparer une conversation, la résumer et proposer des formations adaptées. Mais elle ne peut pas écouter, poser des questions, instaurer la confiance ni prendre de décisions. C'est justement à ça que sert l'entretien annuel.
« Un entretien annuel sans suivi, ce n'est pas un outil de développement. C'est juste un compte-rendu. »
Alex Blattmann, PDG et cofondateur de MaxBrain
Pourquoi les mesures tombent à l'eau et pourquoi il faudrait accélérer le rythme
La formation qui n'est jamais réservée. Le projet qui n'existe plus au bout de trois mois. L'objectif qui est déjà dépassé en février. Les raisons sont presque toujours les mêmes : personne n'est responsable de la mise en œuvre, personne n'assure le suivi, et cette mesure n'a pas sa place dans le quotidien professionnel.
Beaucoup d'entreprises réagissent en raccourcissant les cycles. Adobe a remplacé l'entretien annuel classique dès 2012 par des « check-ins » réguliers ; il est recommandé d'en organiser au moins un par trimestre. Deloitte mise sur des « check-ins » courts et fréquents entre le responsable et son équipe. Les collaborateurs eux-mêmes en veulent davantage : dans un sondage rapporté par le magazine spécialisé Personalwirtschaft, seuls 17 % estimaient que l'entretien annuel classique était suffisant. Un quart des personnes interrogées souhaitait recevoir un retour d'information tous les six mois.
Ça ne veut pas dire pour autant qu’il faille supprimer l’entretien annuel. Il vaut mieux prévoir un point d’ancrage avec des étapes intermédiaires : un entretien approfondi par an, complété par deux ou trois brefs bilans de 20 à 30 minutes. La question centrale reste toujours la même : où en sommes-nous par rapport à ce qu’on a convenu ?
La performance, le développement et l'apprentissage vont de pair
C'est là qu'il y a un problème structurel dans le secteur : on raisonne en silos. Les objectifs sont dans l'outil de suivi des performances, les formations dans le LMS, les compétences dans un tableau Excel et les notes d'entretien dans un document Word. Les systèmes, les prestataires et souvent même les services sont cloisonnés. Résultat : ce qui est convenu lors d'un entretien ne se concrétise jamais dans le quotidien de la formation.
Le développement ne prend tout son sens que lorsque la boucle est bouclée :
Objectif → compétence requise → mesure d'apprentissage concrète → bilan → prochain entretien.
Gallup montre à quel point ce lien est important : les collaborateurs qui parviennent à relier leurs objectifs à ceux de l'entreprise sont 3,5 fois plus engagés, mais seuls 44 % d'entre eux voient ce lien. Une approche basée sur les compétences aide à faire le lien (pour en savoir plus, consulte notre article sur la gestion des compétences). Voici ce que tu peux déjà faire avec MaxBrain : les formations convenues sont directement attribuées sous forme de cours ou de parcours d’apprentissage, et on peut voir si elles ont été suivies d’ici le prochain point. Ce qu’on teste avec nos clients pionniers : En collaboration avec x28, le spécialiste des données sur le marché du travail, nos premiers clients recensent les profils de compétences actuels et cibles pour des postes clés et les utilisent lors des entretiens de développement. Ce qui relève encore de la vision : que la préparation des entretiens, les mesures à prendre et les recommandations d’apprentissage découlent directement de ces données.
Numérisation : moins de procédure, plus de contenu
La numérisation des entretiens d'évaluation, ça ne veut pas dire juste mettre le formulaire de douze pages au format PDF sur l'intranet. Ça devrait permettre de réorienter les ressources du processus vers le contenu : les rappels, la préparation, le résumé et le suivi des mesures se font automatiquement. Le temps ainsi gagné est consacré à l'entretien. Adobe a estimé que, rien que pour l'ancienne procédure, ses cadres passaient environ 80 000 heures par an à s'en occuper.
Il en découle une règle simple : la forme et la structure sont secondaires – plus c'est simple, mieux c'est. Trois bonnes questions sur une page valent mieux qu'une matrice de quarante critères que personne ne remplit honnêtement. Un processus que tout le monde comprend, on le met en pratique. Celui qu'il faut expliquer, on le laisse de côté.
Pour en savoir plus
- Peter Cappelli, Anna Tavis : La révolution de la gestion de la performance. Harvard Business Review, octobre 2016.
- Marcus Buckingham, Ashley Goodall : Réinventer la gestion de la performance. Harvard Business Review, avril 2015.
- Ben Wigert, Annamarie Mann : Fais des évaluations de performance qui motivent vraiment les employés. Gallup.
- Harvard Business Review (éd.) : Les 10 articles incontournables de la HBR sur la gestion de la performance. Harvard Business Review Press, 2023.
- Adler, S. et al. : Supprimer les évaluations de performance : génie ou folie ? Un débat. Industrial and Organizational Psychology, 9(2), 2016.
- Kim Scott : Radical Candor. St. Martin’s Press, 2017.
- Reinhard K. Sprenger : Le mythe de la motivation. Campus, édition spéciale 2021.
Foire aux questions
L'entretien annuel, c'est encore d'actualité ?
Oui, comme cadre fixe pour faire le point, se projeter et entretenir les relations. Discuter de son évolution une seule fois par an, c'est plus du tout d'actualité. Ce qui a fait ses preuves, c'est un entretien annuel approfondi, complété par de brefs échanges réguliers.
À quelle fréquence faut-il organiser des entretiens avec les collaborateurs ?
Une bonne règle générale, c'est un entretien approfondi par an, plus deux ou trois brefs bilans de 20 à 30 minutes. Dans les équipes dynamiques ou pour les nouveaux postes, un rythme trimestriel, voire mensuel, peut être judicieux. Ce qui compte, c'est la régularité et la qualité, pas la durée.
Faut-il séparer l'entretien annuel et la négociation salariale ?
Ouais, si possible. Quand une décision sur le salaire est en jeu, les collaborateurs se concentrent sur le montant et presque plus du tout sur leur évolution. Organiser des rendez-vous séparés rend l'entretien d'évaluation plus ouvert et plus sincère.
Comment éviter que les mesures convenues ne tombent à l'eau ?
Avec trois éléments : une responsabilité clairement définie pour chaque mesure, une date de suivi fixe et un lien direct avec les offres de formation. Si une formation continue convenue est immédiatement intégrée dans le système de formation et abordée lors du prochain point, elle reste bien visible.
